打印• 企业信用与企业联盟
高绩效文化的核心是企业高层培育起来的企业诚信精神，这种文化精神对促进企业业绩的提高具有普遍性。约翰•科特和詹姆斯•海斯凯特通过为期 12 年的研究发现，具有以诚信精神为核心的高绩效文化的企业，在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：销售收入增长为后者的 4 倍，员工人数增长为后者的 8 倍；股票市值增长为后者的 11 倍，净收入增长为后者的 750 倍。
诚信精神培育了优秀的员工。约翰•科特和詹姆斯•海斯凯特对美国东南部 44 家公司所做的调查表明，优秀员工的人均销售额为 670 万美元，远高于普通销售人员 300 万美元的人均销售额。而优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出 2 万美元。
高绩效的企业文化往往是由诚信精神创造出来的！
企业的信用随着企业的发展而不断地拓宽着应用的范围。在经济全球化的今天，企业间的联盟关系愈来愈常见，而维系这种关系的正是企业信用。
诚信是依靠双方实现共同目标的一种信念。成立联盟的目的是要取得比交易更大的成果。在联盟中，相互信任意味着双方能够相互适应、相互依赖。诚信要求恪守承诺，但对一些无法预知的情况，必须能随机应变。
佳能公司和惠普公司在激光打印机业务上的联盟就是很好的例子。在 l9世纪70年代末，惠普公司既有计算机业务，又有成功的外围业务。这样的公司为数不多。那时，佳能公司为复印机产品开发了激光技术，而激光打印机则尚未问世。惠普公司在开发优质、廉价的打印机上受尽了挫折，因此，它愉快地接受了佳能公司的请求，将惠普公司的计算机技术和佳能公司的激光技术结合起来。经过反复研究，两家公司于1984年推出了台式打印机。早期预测月销售量是几百台，而实际却达到了3000多台，并很快上升到4万台。打印机销售额飞速上升，联盟很快成为两家公司的重要业务。
尽管两家公司在喷墨打印机上是主要竞争对手，但在激光打印机上的联盟却是生机勃勃。目前，他们合作生产多种产品，从业人员 1000多人，联盟充满了活力。更确切地说，联盟完全建立在信任的基础上。诚信也并不意味着风平浪静。大家都知道，商业非常复杂，不能要求在所有问题上都迅速达成一致。不过，在诚信的关系中，冲突促使人们寻求更深的共识和达成建设性的解决方案。当一方做了另一方不赞成的事情时，诚信带来的良好愿望可以维持联盟关系。诚信增进了人们对合作关系的信任，也使建立其他关系更加容易。
诚信仅存在于待定的环境下，比如有共同的目标。从诚信的定义中可以看出这些条件。可以这样定义联盟的诚信：公司之间可以相互依赖，并能取得比交易更大的成果。诚信有如下八个自然条件：
第一，共同的需要为诚信合作提供契机。惠普公司和佳能公司之间的联盟运作默契得无与伦比。二十年来，两家公司的联盟业务蒸蒸日上。惠普公司主导全世界的激光打印机市场，年收入在 20亿美元以上，同时，佳能公司通过向惠普公司供应零部件，也收入颇丰。惠普公司的高级副总裁道格•卡纳汉说：“没有佳能公司，我们只能停留在原来的水平上，我们会在台式打印机市场上落伍。而有了联盟，我们就主导了市场。”
激光打印机的合作说明了联盟的最重要特征：只有相互需要是远远不够的。在联盟中，公司必须共享重要资源，必须调整组织结构，以支持合作。两个公司必须认识到联盟是最好的方式，自己承担的任务至关重要。否则，就无法满足上述要求。在佳能公司和惠普公司的合作中，两个公司都认为对方是实现自己重要目标的正确选择。这就引出诚信的前提：优先的共同需要。
第二，诚信随着人际关系的发展而逐步深化。联盟存在于人与人之间，各部门也因此而联合起来。深度的信任是创造最大价值、解决棘手问题的重要因素。诚信随着人际关系的发展而逐步深化。惠普公司的一个中层经理这样描述他和佳能公司伙伴间的关系：“我喜欢他，我们建立了私人关系，我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此我们之间很坦率。”从自己的工作中可以体会到联盟中个人关系的重要作用。你可与同事坦率地讨论公司政策、人的个性及事情的真实情况，这是愉快的合作。这种相互理解可以使各种难题迎刃而解，大大提高工作效率。良好的关系能提高企业的业绩，但这也并非举手之劳。在一个组织内部，如果人们不能解决他们之间的矛盾，就要求助于更高的权力或政治程序。即使问题得不到解决，公司依靠其惯性，也能保持运转，但独立公司之间的冲突则无法靠上级来解决。
第三，公司高层的诚信是两个公司成功合作的关键。公司的经验为公司间的合作提供了有益的经验和教训。当总经理们密切合作时，下面的职员就敢于突破内部界限。相反，总经理的分裂注定了下面职员的冲突，因为人们关注着自己领导的举动。显然，没有共同领导的联盟注定要失败。
佳能公司外围产品部现任首席经理道格•卡纳汉和塔克希•基塔穆拉是联盟早期迅速发展时期的领导者。当时，卡纳汉身边的一位工作人员回忆说：“他们在一起总能解决一切问题。他们都很喜欢对方，相处得很融洽，这一点大家都很清楚。他们共同出席的会议总给人一种问题会迎刃而解的感觉，问题的解决方式总能最大限度地满足公司的共同利益。”为深化公司间的感情，公司总裁卢•普拉特尔和富吉奥欧•米塔赖有着很好的相互信任关系，并延续到普拉特尔退休之后。“这是最高层合作的象征，它对我们来说很重要”，卡纳汉这样认为。
第四，共同的目标促进双方企业的业绩。正像共同的需要带来了合作机会一样，一系列共同目标可以指引共同的业绩。如果目标不一致，期望也会不相同。有很多联盟就是由于目标上的冲突而被削弱。在业绩不佳的联盟中，有多半是因为目标模糊或不协调造成的。拥有共同的目标看似很简单，其实非常困难，而且在联盟成立之后也常被忽视。为弄清楚这一点，应该仔细考虑一下怎样才能使本来独立的各方找到共同的目标。在公司内，人们经常谈论目标管理及其他话题，想想由于目标模糊或冲突带来混乱时，问题是如何解决的，也许由一位权威人士介入来摆平事情，或者是用政策在幕后平息风波。
但是，联盟中不存在这些补救措施。在这里，共同的目标必须主宰一切。但这并不意味着没有别的选择，只是人们知道遵循着相同的规则时，才容易相互信任。有效的共同目标源于每个公司的目标。如果共同目标一致了，每个公司的目标也会一致。目标作为两公司各层人士决策的指南，必须非常清晰。例如，佳能公司 /惠普公司联盟，佳能公司的目标是卖给惠普公司更多的引擎，以保持在全球的技术主导地位，并从中获利。惠普公司则要建立在激光打印机市场上的有利地位。从每个公司的目标中，引出了他们共同的高级目标：扩大惠普公司的销售量。从这个广阔的目标出发，双方确立了保证用户满意的指导方针。他们制定规则以优惠顾客，并在双赢的基础上保持双方的关系。在这些原则的基础上，双方确定了明确的目标，以及在产品上的共同行动。它们包括：介入市场的时间路线、业绩和价格。他们要制定三年之后的产品长远计划，在战略和技术问题上还要规划得更远。
第五，诚信合作有利于共享信息。合作中要和伙伴共享信息，共同投资。那么，对于敏感信息的保护，你有多大的把握呢 ?另一个担心是一旦联盟解体，这些信息、共有的财产、共同开发的资源和技术如何处理呢?保密协议是必要的，但还远远不够。在成立联盟之前，你必须了解对方的保密政策和实施情况，并应对共同发明的所有权。对联盟解体后的财产归属达成一致，这样才可以促使双方建立信任。
第六，诚信合作有利于相互帮助和激发热情。如果联盟中的每个公司都能选拔最优秀的人才，提供联盟需要的政策和资源，并调整自己的组织，不遗余力地支持合作，联盟就能显出优势。共同的需要为此创造了可能性，但这仅仅是可能性。只有当你发现对方也在全力以赴时，你才会努力奉献。另外，还需要公平地分配风险和利益，而不能采用损人利己的方式来达到自己的目的。奈普洛总裁戈登•兰克顿说过：“在同意合作之前，我们都应该有这样一种强烈的感觉：我们想帮助对方成功。”由于意外事件的作用，联盟中的付出或收益有时会偏离公平。这时，按照诚信的要求，应该重新调整、平衡，让伙伴得到利益，这不是利他主义，而是开明的利己。
第七，诚信合作有利于降低成本。克莱斯勒是美国一家优秀的公司，它通过与供应商的协作，大大降低了成本，因此也得到了戴姆勒—奔驰的青睐。在美国的汽车生产商中，只有克莱斯勒一家与供应商建立了真正的联盟。结果表明，通过合作，使得克莱斯勒成为美国乃至全球单车成本最低的厂家。在设计、工程和其他方面的顺利合作是克莱斯勒成功的主要原因。在其他汽车生产商中，这样的合作很少见，因为公司间的冲突与规则间的差异妨碍了供应商发挥作用。联盟的一条关键因素是：内部协作良好，同时也具备外部合作技能的组织。内部矛盾重重的组织，也难以与外部合作。同样，内部实行目标管理的公司之间能成为好伙伴，因为他们能很容易地把内部目标和联盟的目标结合起来。
联盟内部较差的合作、烦琐的工作程序和模糊的目标是联盟最常见的陷阱。对于一个较差的公司，如果你认为它会因成立联盟而变好，那是错误的。企业文化进展缓慢，因此你必须在认清了每个企业之后，才能考虑成立联盟。罗巴克没有认识到这一点，结果导致了 IBM和希尔斯共建的在线服务公司普罗迪吉的失败。普罗迪吉于1900年成立，在这个充满希望的市场上，普罗迪吉是开路先锋，但五年后，在线服务趋于萧条并失去了市场份额，即使母公司投资了10亿多美元，普罗迪吉也只能勉强保持盈利。两个母公司不得不于1996年再次投资，以避免其倒闭。
子公司普罗迪吉的麻烦是可以预料的。在普罗迪吉成立之前， IBM和希尔斯就在消费者市场上栽了跟头，但是，他们吃了堑，未长智。由于缺乏母公司在市场方面的得力指导，普罗迪吉迷失了方向。更为严重的是，母公司把他们引火烧身的作风传给了普罗迪吉。为了削弱AOL(美国在线)，普罗迪吉下调了价格，而反应迅速的AOL在6个小时后也降低了收费。
第八，持续性相互信任的合作应居于首要位置。为保持良好的业绩，你和合作伙伴必须确信：今天的成功合作会持续到明天。不管人员如何变动，你必须保持这种态度和理念，即：合作仍居于首要位置，牢不可破。因此，持续性是相互信任的条件之一。为了实现持续性，在招募成员、培训、职业计划、提升标准、业绩考核和激励上要全盘考虑。
是否能以及能在多大程度上满足诚信的上述条件，决定了建立联盟的可能性。例如，共同的需要越弱，内部的支持也越弱；共同目标模糊，就难以避免灾难性的冲突。在某种程度上，开拓者能克服这些问题。例如，当佳能公司为它众所周知的品牌而骄傲时，卖给惠普公司激光配件却并不能给它带来光环，这就给成立联盟带来了内部阻力。“我不得不推动与惠普公司的关系”，在联盟早期，许多惠普公司人认为，与外公司合作是一种异端邪说。联盟会使惠普公司丧失独立，新的打印机要通过中间商去卖，而以前惠普公司依靠自己的力量销售。“激光打印机的联合不会自动发展，”一位早期开拓者，约翰斯特德曼说，“它确实需要我们做很多工作。”在卡纳汉及公司其他人的支持下，再加上对方不容置疑的成功表现，事情不断进展。但是，并不能把全部的功劳都归于开拓行为。虽然早期的倡导者标新立异，但当时的背景是：共同的需要成为共识，共同的目标已很清晰，并被广泛地接受，两个组织已能根据需要的变化而做出相应的反应。在你的公司内，不能因为一个团体与你合作得很成功，就认为它与别的团体也能相互信任。团体之间可能有各自不同的利益、优先地位和作风。福特公司和 ABB公司共建油漆厂的联盟最能说明这一点。福特公司与其他供应商间的怨恨削弱了他们之间的相互支持。福特公司内部的不同风格源于他与供应商合作的不同规则。共同点越多，诚信的可能性就越大。任何一点差异都会有碍于诚信。尽管佳能公司和惠普公司存在明显差异，但其更多的相似使得合作变得容易。
佳能公司和惠普公司都选拔出了在团体中工作出色的人员，并建立了一致的工作程序。两个公司的工作人员都认为对方伙伴很宽容。和大多数日本公司不同，佳能公司更强调个人主义，而不是团体本位。与美国的其他公司相比，惠普公司人不太直率，更具有团体本位。再者，两家公司的激光打印机的零部件是兼容的。
除了满足上述八项条件外，还有很多事要做。你和合作伙伴必须按照上述条件，投身到建立诚信的行动中。建立诚信需要良好的人际关系以便于达成共识，需要有一个明确的共同目标以指导决策，需要相互支持以保证相当可观的成果，需要具有适应性的团体以支持共同决策。从成立联盟、共同协商，到联盟运行的整个过程，每一步都加上一个条件和所采用的途径，每一步都建立在前一步的基础上。联盟成立时，按照这个步骤，可以防止忽略诚信要素。
进行协商时，满足更多的诚信条件，采用更有效的途径，能够强化信任，平稳过渡，并提高业绩。按照这个顺序，你能够评估进展，预测问题。如果每一步都很困难，你可以考虑一下，或是付出更多努力，或是放弃。
• 企业信用与企业销售
企业信用直接影响销售竞争力。在现代市场经济中，信用无处不在。据统计，在欧美国家企业间的信用支付方式已经达到 80% 以上，而纯粹的现金交易方式则越来越少，信用销售已成为企业间交易的主流。信用销售大大增强了企业竞争力。
信用销售的产生及迅速发展的主要原因有两个：第一，以买方市场为特点的竞争结果。在卖方市场条件下，产品供不应求，市场存在稀缺，一般企业不会采取信用销售。在买方市场条件下，卖方要获得市场竞争力主要有提高产品质量、降低产品价格和提供优惠的结算方式三种手段。随着科学技术尤其是信息技术的快速发展，企业在产品质量和价格上的竞争空间已越来越小，而结算方式便成为一个取得竞争优势的关键因素。第二，信用销售大大便利了商品交易。信用销售克服了买卖双方在时间和空间上的限制，使企业可以迅速地将货物运送到分销商、代理商或客户手中。
信用销售或赊销在促进销售的同时，也带来了客户拖欠货款的风险。如何及时收回客户拖欠的货款、控制企业信用风险，就成为企业管理工作中的重中之重。据我国东方保理国际咨询中心对处理过的 500 个拖欠案例产生拖欠的原因进行统计研究表明，在全部拖欠案件中，大的 70% 直接产生于在货物发出之前的各个业务环节，如对客户不了解，贸然签的；或结算方式和结算条件选择不当。这 500 个拖欠案件共涉及拖欠金额 6 亿元人民币。分析发现，这些被拖欠的企业如果能加强自身的信用管理工作，约有 80% 的拖欠可以避免或成功地追回。
成功运用信用方式扩大销售额需要企业具备控制信用风险的能力，这要求企业建立一个科学的信用管理制度并在业务中运用先进的信用风险控制技术。对于企业而言，为防范信用交易风险，建立企业内部信用制度，构建企业信用信息管理系统势在必行。这个系统一般由以下模块构成：
• 内部报告系统。
个系统包括客户的信用状况、存货水平、应收账款、逾期应收账款及与客户签约、客户提货、付款等情况的系统；
• 信用情报系统。
个系统主要收集正在发生的信用数据，一般由信用管理人员通过阅读书籍、报刊和商务出版物，与客户、供应商、分销商或外界人员以及公司内部其他管理人员谈话来收集；
• 资信调研系统。
系统地设计、收集、分析和提出数据资料，并提供对客户的资信状况的调查研究结果。调查的内容一般包括被评估对象的财务状况、收入状况、营运状况、竞争地位、未来发展趋势、经济环境以及其它与评级相关的方面；
• 信用销售决策支持系统。
在以上几个系统收集客户相关信息的基础上，企业还需要设计符合自身要求的信用分析系统来做出正确的授信决策。常见的信用分析模型有：奥尔特曼的 Z指数破产预测模型、营运资产信用评价模型等。
为了推动信用销售，还需建立“以顾客为中心”的理念。随着客户经济的到来，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克公司不自行生产运动鞋，他们不再认为顾客只会购买其中一项产品；相反，企业正建立起产品线，以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且假如内部供应的成本太高的话，他们甚至有权到其他地方找寻货源，对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法以及安排适当的产品搭配，它包括五个要点：
1 ．把重心放在顾客价值和顾客满意度上。从短期来看企业常常可以借助高压式的推销手法赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加以及高昂的开发新顾客成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌，他们会更进一步持续地追求新价值，并将之纳入顾客的活动与满意度之中。
2 ．发展出能呼应顾客偏好的渠道。虽然顾客希望能以不同的方式取得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言，许多人希望能不到汽车经销商处购买汽车，而是通过目录邮购的方式，就像是订购一台戴尔电脑一样。然而，汽车公司在经销权上大举投资却有碍于建立起直接销售的渠道——因为这会与公司的经销商抢生意，但当消费者对公司施加的压力越来越大时，只要有一家公司揭竿而起，向现有的渠道挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客在渠道上的偏好终将占上风。
3 ．以营销记分卡来发展并管理企业。最高管理阶层基本上是借助于财务记分卡来引导企业的方向，也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果，企业如果够聪明，应该准备一份“营销记分卡”，用于追踪那些以市场为基础的指标。例如，心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质以及其他可提醒管理阶层注意到即将面临的企业挑战和机会的衡量指标。
4 ．以顾客的终生价值来获取利润。企业必须突破以销售为惟一目的的思考模式，他们必须考虑顾客的终生价值，也就是期待可以从该名顾客身上获得多少未来利润的现值。他们必须思考，如何才能与某位顾客做成更大笔的生意。所以，企业的目标在于为顾客带来长期价值，并因此创造出关系维系更久的顾客。
5 ．竞争优势多衍生于关系资本，而较少衍生于传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量上的重点，并不亚于力求增加市场占有率的重点。企业所掌握的市场占有率高未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上，企业有可能会在维系市场占有率的同时，却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客，而企业一旦把重点放在扩大顾客占有率上，将会让企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合和沟通组合。明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。
企业信用是增强核心能力的基础工程。哈佛商学院的迈克尔 ? 波特教授鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要形成这种竞争优势，但在这个变动快速的世界中，任何竞争优势都无法长久保持：竞争对手很快便能复制你的竞争优势因此而降低了你的竞争优势。然而，培育企业的诚信意识，通过诚信认知并回应不断改变的顾客需求和价值来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。以全世界的最佳实务作为标杆学习的对象，企业至少要以竞争者的绩效水准来衡量本身的绩效。企业也可以通过观察其他产业中的某些活动上享有盛名的公司而从中获益。训练服务导向的员工，以完善的顾客服务来增强核心能力。具体有以下几种方法：
方法一：诚信对待股东和利害关系人。把重点放在力求各种利害关系人利益的平衡之上。企业存在的目的是为了满足客户和股东的利益。但企业要为股东提供服务，首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔•马利欧特把万豪企业的优先顺序依照下列方式排列：首先要让员工感到满意，接着他们才会让我们的客户满意，而满意的顾客会经常回来光顾，这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话，利润自然会跟着来。
方法二：诚信对待合作伙伴，慷慨地酬谢企业的合作伙伴。企业曾一度认为，只要付给员工、供应商和经销商的钱越少，那么，自己就会赚到越多的钱。这种心态假设了一种零和游戏，只要企业付出去的钱越少便能赚到越多的钱。然而，事实上现在只要员工、供应商和经销商拿到的钱越多，他们便会工作得越卖力，最后会使得市场大饼变得更大。许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。
方法三：只与较少数的供应商来往，并把他们转变为合作伙伴。传统上企业偏爱向数家供应商采购，以使他们相互竞争该公司的业务。企业未能意识到这种做生意方式的高昂成本，企业密切注意到每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质。企业体会到供应商“贵精不贵多”的好处；企业可把那些数目不多但不错的供应商转变为合作伙伴。这些供应商会大手笔投资在生产设备之上，而且会参与产品的设计决策，即使在货源青黄不接的时期，他们在供货上也不会出纰漏。
过去，在重视销售观念的情况下，企业的任务在于推销和推广由工厂所制造的产品并尽可能地提高销售量，以此获取最大的利润。企业的工作便在于“猎捕”所发现的任何潜在顾客并运用广告等大众媒体的说服力，以及个人推销等个别的说服力来达成销售的目的。对于从了解市场细分、发展不同的产品和服务版本出发，以满足市场不同需求的做法，管理阶层并未多加深思。当时成功的惟一法则便是由大量生产、大量流通和大众营销所带来的产品标准化。然而，营销观念把企业的注意力，从工厂转移至顾客以及顾客不同的需求——由此产生顾客至上，顾客为中心，诚信对待顾客的理念。目前，企业的目标在于发展出一个适当的、“以细分为基础”的产品服务和营销组合。企业力求能在市场细分化、锁定目标市场和市场定位上的精益求精。在各个选定的细分中，传递出高度的顾客满意度将可造就出忠诚的顾客，而这些忠诚顾客的重复性购买将会带来获利不断上升的结果。
方法四：全方位营销。它代表了营销观念的进一步扩大，这是一个因为企业、顾客和协作厂商之间通过信用销售、电子化的方式进行联结和互动而产生的动态观念。这个观念将会整合价值探索、价值创造和价值传递等活动，目的在于在关键的利害关系人之间打造出彼此皆感到满足的长期关系，并达到共存共荣的境界。在全方位营销观念下，我们的起点便是个别的顾客需求。营销的任务便在于发展出和时空背景相融合的产品、服务或能带来特殊经验的事物，以符合个别顾客的需求。在一个动态和竞争的环境中，为了探索、创造和传递个别的顾客价值，营销人员必须在企业的关系资本上进行投资，涵盖的层面包括所有的利害关系人、消费者、协作厂商、员工和相关团体。因此，企业可说是超越了“顾客关系管理”的业务观念而迈向了“全面关系管理”的观念。
• 企业信用与企业文化
提高企业员工的诚信精神，创造诚信的企业文化，将会影响到企业的方方面面。从实际的角度来讲，它意味着员工工作更加主动，解决问题更加迅速，更能抓住那些稍纵即逝的机会。一旦员工增强满足顾客需求的责任感，那么，顾客的需求将会得到更好的满足。同样，一旦员工增强其诚信精神、创新能力和创造性，并彼此鼓励创造力及实验能力，那么，产品种类将得到改进且更为丰富。
当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时，他们的个人绩效将会得到改善。当员工在相关能力方面完善自己，诸如质量关注意识、绩效管理、以服务为导向、主动性、生产效率等，他们对顾客的服务质量将会得到提高。因为人们运用他们的才智和能力更好、更有效地去完成工作，会使企业的劳动生产率和利润率得到提高。
管理者们将能更好地指导下属，使他们更具有责任感。他们将下属视为独立的个体，鼓励他们竭尽所能，改善自我。这样，员工的满意度将会得到提高，组织更容易吸引到优秀人才，跳槽率将会降低，组织将会发生转变。
面对如此诱人的前景，为什么有的组织不愿意去创造一种注重员工培养的诚信精神的文化呢 ? 原因是多方面的：管理层不愿意做出改变，企业文化规范反对那种直接的、实话实说的沟通方式，员工和管理者之间的权威问题等。而最大的问题在于缺乏一种现成的、可借鉴的组织管理模式，也没有愿意鼎力支持他人成长和发展的员工。建立一个综合性的以诚信精神为基础的员工培养体系是重要的。
为了更有效地运作，该体系所包含的要素应远远不止绩效评估，或绩效评估和工作目标的订立。假若缺乏某种形式的定期强化管理，目标将很难实现。因此，一个有效的系统应包括以下过程：编制计划、监控工作进展、处理问题、提供指导、培训和帮助及业绩评估过程。
这些过程一般分为三个阶段：
①计划编制阶段。在该阶段中，为了完成绩效目标及个人发展目标，需要制定目标及行动步骤。②实施阶段。在该阶段中，需要对工作进程进行监控、指导并监督员工，解决工作中出现的问题并相应调整计划。③评估阶段。在该阶段中，需要对业绩和能力进行评估。
在什么情况下、什么环境中人们会改变自己的行为 ? 企业文化中的什么因素会促进并鼓励员工们投入额外的时间、精力及其自身的人力资源去完善自己 ? 培训和培养计划必须和员工对自己的期望一致。否则，员工们会认为这些、计划是用来从他们身上榨取更多的生产力，而不是用来帮助他们提高诚信、精神。
评估和培养过程应帮助员工准确地弄清楚问题，诊断问题，并制定相应的行动计划来解决这些问题。缺乏准确的诊断和分析，提出的解决方法将不能奏效。
员工们应感到他们的评估和培养计划是个性化的，是为他们量身打造的。他们必须感到自己是这些计划的主人，并且为这些计划的实施承担个人责任。
企业文化应看重并鼓励相互支持以及个人的自我完善。这些观念有助于鼓励个人发展自我。
企业文化应支持个人的冒险行为和实验行为。如果员工为自我发展甘愿承担风险的做法得到赏识和认可，那么，他们将更有可能去尝试新的行为并拓展自己的诚信能力。
一个高效的绩效提高体系有赖于以下五项原则的支持。遵循这些原则将有助于这一体系的成功，反之会导致失败。这五项原则是：
第一，讲真话。讲真话在绩效提高中意味着把信息真实地反馈给管理者、员工和合作伙伴。把意见、事实、判断和感受表达出来也在讲真话的范围之列。真话有许多方面和层次，那些使用评估过程来广泛深入地查明真相的人获得的好处最多。
利用评估过程来扩大对下属的了解，邀请他们畅谈自己的动力来源，他们对于工作满意和不满意的方面，他们的需求，他们所关心的事情，以及我怎样才能帮助他们。把看法真实地告诉他们：对于他们在评估期间的表现哪些方面感到满意和不满意的地方等全部进行沟通。
第二，诚信服务。这一原则在绩效提高中所导致的疑惑之一，是员工们不一定就喜欢那些给他们带来好处的东西；相反，这些东西也许会令他们讨厌忠言逆耳，但恰恰是这些逆耳之言才能帮助他们改变方向，走上正轨。从经验看来，学习为他人服务是一个终生学习过程。在这一学习过程中，尝试过许多方法去帮助他人提高，并且知道了什么方法管用，什么方法不管用。我犯过许多错误，但我的技能和帮助别人的能力都得到了提高。
第三，厉行责任。这一原则中的关键概念——我们每个人都各自创造自己的经验——是支持绩效提高的基本原则。只有理解并对员工为了完成目标所做和未做的事情承担责任，他们才知道需要什么东西来提高自身的能力。绩效提高体系建立在这样的前提下：员工通过提高他们的行为能力水平影响其业绩。他们无需他人许可来提高他们的能力——命运就在他们的手中。
从管理者的角度上来讲，保证下属的成功是管理者的责任。当然，没有能彻底左右自己的命运。但是，如果把力量集中在他们能够控制的因素上，成功的可能性也将提高。
第四，创造满足感。轻松是使人们从工作中获得满足的原则。人们做出选择和承诺时也要依据这一原则。负担是一种我们不得不工作、别无选择、工作是徒劳无获的感觉。轻松和责任这两个原则综合在一块儿，会导致一些和人们日常所持的观念相反的推论。
通过完成自己分内的工作和目标，每个人都有责任创造自己的满足感。获得满足感一直是有可能的，承受负担和压力的感觉表明人们并没有为自己的满足感负责任。
绩效提高隐含着鼓励员工把这一过程当成一条创造自己工作满足感的途径。管理者也应该利用这一过程来提高他们对于员工的满意程度。人们都努力去寻找符合自己愿望的、创造性的解决方案，只有通过这些人之间的相互作用，才能创造出有活力的、有成效的工作环境。
第五，抱同情心。同情心可以帮助我们理解他人，同他人产生共鸣。大多数对别人没有同情心的人也极少会感到别人对他们有同情心。同情心可以使人们把错误放在身后，重新开始新的一天。有了同情心，信任和鼓励随之而来，这也是提高绩效的两个关键因素。
重要的是不要把表达同情心和容忍别人找借口混淆起来。好的管理者是有同情心的，他们会允许下属去体会其行为所带来的后果，让下属汲取教训，完善自身。
绩效提高体系采取的步骤所依据某些前提是：
①人们有能力，而且渴望学习并提高自身的能力。从内心深处来讲，人们宁愿受到激励和挑战，也不愿意感到无聊和无所事事。
②意识和觉悟能够让人们做出不同的选择。一旦意识到了以前那些处于无意识状态的态度、信念、动机和行为，人们就能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变他们的行为。
③给予他人关爱以及帮助他人时也造福自己。
④如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中，他们的提高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。
在向管理者和员工介绍绩效提高体系时，我们应首先明确这些前提和理念。尽管这些观念本质上是完全正确的，但它们还是会和人们对自己和他人的固有看法发生冲突。因此，通过对这些观念进行口头阐述或讨论，可以充分暴露那些可能使指导和监督行为无效的问题。
中国质量信用调查测评联合会
